入股绿城之后 央企中交建在内部会上都说了什么

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显示始终未变——0:0。绿城足球队最终并没有拿到那个300万。保级的悬念仍在持续。

  就在绿城足球队为保级拼杀的同时,绿城中国行政总裁曹舟南带领着高管团队,在另外一个战场为绿城而战。

  在杭州尊蓝钱江酒店里,曹舟南和从中国各地飞来的投资者及经济学家,就绿城未来的发展战略聊了整整四个小时。这是这家香港上市公司2006年上市以来,第一次如此主动、大规模与投资者及经济学家交流。

  在中交入股后,一直在悬崖边上行走的绿城,终于不再被投资者纠缠于资金链的问题了。央企的入股让绿城财务状况有了根本性扭转,投资者对绿城的财务状况也有难得的肯定。但这并不意味着曹舟南肩上的胆子变轻了,在房地产的大变革时代,土地红利尽失,包括万科、万达在内的众多房企感受到了浓烈的寒意,刚刚走出风波的绿城怎么办?

  四个小时的磋商,让绿城管理层再次明晰和具化了绿城7月份出台的发展战略——打造中国城市生活综合服务商第一品牌。这家聚焦于浙江区域的著名高端物业开发商,今后将过去的产品导向调整为市场导向,并加大一线城市的投资权重,聚焦于包括北上广深、杭州、南京、济南、青岛等在内的14个中国核心城市。

  和万科类似,这家民营企业也将变革公司治理结构,大力推行合伙人制度;同时进行以小户型为主的产品大创新,产品结构今后将奉行2:6:2战略(20%高端产品,60%性价比产品,20%政府保障性产品),面向更为广泛的年轻客群。

  对于57岁的宋卫平来说,他旗下的足球队,和房地产公司,显然都到了一个关键时刻。

  10月19日,在绿城面向投资者的内部论坛上,中交建集团执行董事、财务总监傅俊元将这种战略思路以一个数十页的PPT总结出来,他把这个讲话的主题命名为《传承与发展:绿城的过去、现在和未来》。

  以下是界面新闻整理的傅俊元的讲话要点。对于急于转型的地产公司及关心绿城的投资者来说,这个“干货十足”的讲话有不错的借鉴意义。该PPT要点尚未经演讲者审阅。

  傅俊元《传承与发展:绿城的过去、现在和未来》

  绿城的现在

  1.库存压力大

  存量房源单价高、总价高、成本高,去化速度缓慢。去化周期平均为25个月,较难去化房源存量时间大于12个月。

  2.开发成本高

  受行业企业属性双层限制,自有资金短缺、融资渠道单一、资金成本居高不下,平均资本成本7.86%,制约了公司的发展速度。

  3.持有物业较多

  公司在营在建拟建酒店、大型购物中心、商业街物业持有量大,影响了运营效率。

  4.管控架构有待加强

  在重组之前,中交历史上没有很多房地产业务,不过并购整合中房集团形成的中交模式,在国内很成功,也体现了中交集团的资源整合能力和管控能力,我们正在加强绿城的管控架构。

  绿城的未来

  1.创新产品,降本增效

  品牌是绿城最珍贵资产之一。我们要继续坚持,保持品牌所赋予的品质内涵。在这个前提下,把创新产品和降本增效放在重要位置,对中端产品实施最高性价比战略,契合市场,贴近客户,立足重要城市,提高市场占有率、增长率。

  降低财务成本、无效成本,杜绝腐败成本,严控管理费用开支,严格推行成本限额设计,实施目标成本管理责任制,提升盈利能力。

  2.调整投资重点,提升运营效率

  聚焦一线城市标杆性项目、优质项目投资权重,侧重二三线城市重点核心城市(杭州、南京、济南、青岛、合肥、重庆福州、厦门、南昌、昆明等)。提高新兴潜力城市的短平快项目投资权重,严控非重点城市低收益长周期项目的投资,尽快落地高周转高效益项目,战略性加快现有存量去化,合理变现酒店资产,加大资产流动性。

  3.拓展融资渠道,创新财务管理

  公司原有融资渠道需要继续维护,同时要更多依托股东拓展融资渠道,降低融资成本,继续在资本市场深度开拓,实现多元化,低成本融资。

  作为中交混合制改革的代表,结合国家大政方针,充分利用互联网+,创新财务管理手段模式和思想,主动进行资源合理配置。

  4.借力中交集团,实现协同发展

  培育具有中交特色的房地产业务。中交绝无控制绿城的野心,我们要利用中交房地产集团的央企身份,和绿城创新旧城改造,基础设施和房地产开发联动,交通与房地产开发等中交特有的业务模式。

  大力发展海外房地产业务。利用中交在海外130个国家的经营网络平台,结合绿城优秀的开发能力,寻找海外的北上广深,整合本土开发商资源,积极开拓海外业务。

  充分利用新组建的绿城代建集团,加快中交存量土地储备和新增土地开发,形成中交房地产与绿城的协同发展。

  5.优化组织结构,积极融入中交的管控体系

  中交已经整合了中交地产、中房地产和联合置业,解决分散困扰,形成了绿城中国、中交房地产、中交海外房地产三个开发平台,中房集团转型为资产管理和运营平台、中交鼎信基金作为金融支持平台的“3+1+1”的业务架构。

  进一步规范法人治理结构,明确绿城中国董事会、绿城房产集团董事会、绿城房产集团总经办等议事规则,明晰投资等决策机制和股权等管理体制,完善区域管控架构。

  绿城在发挥好不同于国企管理优势的同时,积极融入中交管控体系,完善公司治理结构,对必要的内部控制进行规范,建立正常的重大事项汇报机制,财务管控也是一样,发挥自身财务优势,积极适应中交财务文化,“奉献、诚实、创新、严谨、和谐”。

http://business.sohu.com/20151019/n423594710.shtml business.sohu.com true 界面 张育群 http://business.sohu.com/20151019/n423594710.shtml report 3485 10月18日晚,浙江黄龙体育场主席台上出现了一个熟悉的身影。几乎一整个赛季未去现场看球的绿城中国董事长宋卫平,亲自督战浙江绿城足球队的保级生死战。他为绿城足球队 (责任编辑:UF029)

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